领导人是时候抛弃线性的专家思维,拥抱结构化战略思维了。

日期:2021-02-19
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1.对于企业领导者而言,需要对自己有一个明确的定位:“你不是一个领域的专家,而是做问题的解决者。”
2.领导者的角色就是在问题和所有专家和知识之间,建立起联系的桥梁。通过定义、切分问题获得专家知识,然后融合专业知识,提升洞见的层次。
3.战略思维从全局高度把握问题的准确性,重点在于“为什么/解决什么样的问题”,并不聚焦“怎么做/实施的细节”。
4.专家思维则往往把“为什么/解决什么样的问题”当成已知,而侧重“怎么做/实施的细节”以及成果输出。
5.因此在项目初期战略思维会更注重需求端的逻辑,视野更加广阔,能够发现更多跨界的解决方案,创造更多的业务模式。

2020年11月23日,受益于特斯拉股票价格上涨,马斯克的个人财富达到1279亿美元,超越比尔·盖茨,仅次于杰夫·贝佐斯,位居世界富豪榜第二位。

与专注于某一领域取得成功的企业家不同,马斯克的产业横跨多个完全不相关的领域。

  • 在航空航天界,创立太空探索技术公司SpaceX,并成功发射猎鹰系列火箭。
  • 在汽车界,创立电动汽车公司特斯拉,制造出Roadster、Model S、Model X等热销车型。
  • 在火车领域,创办并设计超高速列车Hyperloop。
  • 在脑科学领域,创办Neuralink,实现脑机互联。
  • 在金融科技领域,参与了Paypal的创办。

横跨多个学科领域,并且都取得了成功,显然拥有经济学和物理学学位的马斯克,不可能在所有领域都是专家。他所具备的思考、分析问题的能力,是其成功的关键所在。

如果说马斯克的跨界成功难以复制,那么麦肯锡咨询公司的战略咨询顾问,在2~3个月内的时间内,能够帮助世界500强类企业,为其重大战略决策输出可信服的指导性意见,则更具普适性。他们如何能够快速地深入了解一个陌生的行业,并给出针对性的解决方案?

答案是运用“结构化战略思维”。

领导者,是时候摒弃专业思维了

专业思维是我们最熟悉的一种思维方式,它是自下而上的学习方法。把所有底层(“下”)细节知识点都掌握了,再来提炼对整体的理解(“上”)。

专业思维的优势是,在面对重复发生的具体技术或技巧类问题时,有良好知识和经验积累,能够用以往的“最佳解决方案”解决问题,确保解决方案质量的同时,还可以快速地批量复制。

但是这种思维方式也具有明显的局限性。其学习周期非常漫长,并且随着学科细分和知识积累的指数倍增加,单个个体已经很难成为多领域的专家。

对于企业领导者而言,需要对自己有一个明确的定位:“你不是一个领域的专家,而是做问题的解决者。”领导者的角色就是在问题和所有专家和知识之间,建立起联系的桥梁,从定义问题开始,把这个问题分解到非常小的颗粒度,这些颗粒度可以对应一位具体专家来提供知识和建议。然后领导者再把这些专业知识吸取上来,把它们提升洞见的层次。到了洞见水平的,领导者就可以做商业上的决策。

这种分解问题、寻找专业知识、最后综合提升为洞见的过程,就是我们所说的结构化战略思维。



结构化战略思维,往往直接从问题本身(“上”)着手,仔细推敲问题本身的定义和准确性,用结构化战略思维“切”的方法把问题分解,并用严谨的逻辑全面地提出假设,通过对数据的采集与分析证实假设,或推翻已有假设并建立新的假设(“下”),如此循环而深入地验证假设,不断探究深“挖”问题核心,以获取问题的最终解决方案。

运用这种思维,就形成了新麦肯锡五步法,串起战略项目解决从开始到交付的5个关键的步骤:
(1)定义问题
(2)结构化分析
(3)提出假设
(4)验证假设
(5)交付

定义问题:不要只看到钉子

“定义问题”顾名思义就是把问题的定义和边界弄明白,它几乎是所有问题解决方法论的第一步,也是最重要和困难的一步。

示例:敲钉子的故事

假设有个客户想外包一个简单的任务,就是将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司了解一下各自的解决方案。

D公司是一家专业咨询公司,有很多敲钉子的专家。他们的方案一般是这样展示:在仔细观察了钉子和板子之后,D公司的销售代表直奔主题,从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述。“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子,拥有世界最大且最坚硬材质的锤子等等。”

而M公司是一家战略咨询公司,派来的是一位年轻的合伙人,这位合伙人连钉子都没看,开口就问了一个问题:

“我们为什么要敲这个钉子?”

客户回答:“我们要把板子A和板子B连接起来。”

M公司合伙人追问:“为什么要连接起来?”

客户回答:“我们要做一把椅子。”

合伙人接着发问:“什么要做一把椅子?”

客户有点不耐烦,回答:“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”

问到这儿,M公司合伙人停止发问。经过三个连续“为什么”,他已经更多了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板,也不只是做椅子,而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。

M公司合伙人接下来的对话,围绕着用户群体画像和主要诉求/刚需来进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适,是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求?还是更为隐晦的奢华感等心理满足?宾客对会议室硬件的要求是什么?

初步与客户讨论需求之后,M公司合伙人会站在全球视野去看待问题。会议室除了椅子之外,还有很多可选方案:比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、爱斯基摩人地上铺的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等。

通过这个故事,我们不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。



战略思维从全局高度把握问题的准确性,重点在于“为什么/解决什么样的问题”,并不聚焦“怎么做/实施的细节”。

专家思维则往往把“为什么/解决什么样的问题”当成已知,而侧重“怎么做/实施的细节”以及成果输出。

因此在项目初期战略思维会更注重需求端的逻辑,视野更加广阔,能够发现更多跨界的解决方案,创造更多的业务模式。

分析问题:你能“切”几刀?

在完成第一步“定义问题”之后,紧接着是对其进行结构化分析。“切”问题是结构化分析问题的核心。

切分问题时,我们要遵守一个基本规则:即MECE原则(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive),切分问题要做到:

1.子分类相互独立无重叠;

2.子分类加起来穷尽全部可能。

我们看一个案例。

问:一家企业如何转型?

答:从3个层面来看这个问题,人、系统和流程。

我们可以看到,一个问题被切分成三个基本的维度:人、系统、流程。这个三个维度是互相独立的,没有交集;同时也包括了企业管理最基本的维度,没有遗漏。

如果再往下切分,“人”可以切分为人才的招聘、培训和成长、激励机制等方面;“系统”可以切分为企业资源管理ERP、客户管理CRM等系统;“流程”可以按照产品生命周期分为R&D研发流程、生产流程、销售和售后流程等。

在这些维度下面,还可以继续切分,这样一层层下去,就可以直击企业问题的本质。



在切分问题的时候,我们要注意避免两类常见的问题。

一是广度不够。比如说我们看到苹果落下来,我们切分问题是“苹果熟了”。这就是浅尝辄止。我的建议是任何一个问题,我们要尝试用15~20个维度去切它。当然这个切分过程会很痛苦,但是一旦你完成这个切分之后,再回过头来看,会发现真正与你相关问题在哪。

二是深度不够。比如一个问题,你能不能切到第三层?举一个例子,我在前几天看到一个新闻,说某个培训机构的股票,在某天降了30%。这个我们怎去切问题?

第一层,我们看它的赛道是什么:它是什么课,班型是大班课、小班课还是高端的个人辅导?是线上、线下、还是线上线下融合?它过去的股票价格为什么这么高?

到第二层,我们可以问一些同行业的专家,这个行业最大的痛点是什么。

比如说是获客成本太高。那么这家企业它的获客成本是怎么构成的?后来我们知道,之前在一些规范没有明确的时候,它可以直接进学校推广它的小程序,这个获客成本是很低的。而在一些规范出台后,它没办法直接和学校建立联系了,这个时候它的获客成本就上去了,而且很难降下来。

再进一步到第三层,看运营层面。它在线下教室是怎么布局的,有多少间教室?学生的上课流程是怎么样的?培训机构和家长的沟通是怎样的?等等。

回答了这些问题,大概就可以判断出这个机构的价值了。

提出假设并验证:重在验“伪”

当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后,就到了新麦肯锡五步法中紧密联系的两个步骤——提出假设和验证假设。

提出假设要求团队在项目初期,还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下,用假设方式来准备可能的方案选项。

提出假设是问题解决中最具创造性的过程,一般提出的假设只用于内部讨论,而杜绝向外部沟通。本阶段鼓励不拘一格的提出想法,所产生假设必然会有浓重的“拍脑袋”的嫌疑。过早向外沟通,会被认为不专业。最终要输出的是大胆假设后,仔细验证过的真知灼见。

在验证假设的过程中,我们要熟练使用两种逻辑方法,演绎法和归纳法,尤其是演绎法的熟练使用更为重要。

下面举一个例子介绍两种方法的差异。

假如我们看到一只乌鸦是黑色的,又看到一只乌鸦也是黑色的,直到看到第N只都是黑色的。后来发现,我们就没有见过其他颜色的乌鸦。因此我们总结:乌鸦都是黑色的。这是归纳法。

古人云“天下乌鸦一般黑”。我们学会了这条规则之后。有人说路上见到一只乌鸦,我们不用亲自去看也可以推断这只乌鸦是黑色的。这是演绎法。



这里我们可以看到,归纳法的逻辑漏洞是明显的。因为在有限的资源情况下,我们永远无法穷尽所有可能的个例。选择性地或不成比例地罗列某种情形,归纳法就容易成为误导的工具。

而演绎法是自上而下的,也就是从公理推出个体的判断。利用一些逻辑推理的工具,我们就可以严格的推出结论。

在验证假设的过程中,我们要重视验“伪”,剔除无效假设,这样才能保证我们最终得出的结论在逻辑上是没有瑕疵的。

例如我告诉你一个公司,它连续三年利润提升10%~20%。乍一看这是一家好公司,那么如果我们用验“伪”的方法,就可以发现很多问题。比如,这个利润来源,是不是公司的主营业务?公司现在的债务怎么样?现金流如何?企业经营的业务有没有政策风险?

假如说这个公司的利润来自非主营业务,极端点说是来自公司房产的增值,那么我们就很快可以判断,这个公司是没有增长能力的。

所以,我们通过这样一系列的问题验证,尤其是验“伪”之后,可以对所提出的问题,得出更为准确的判断。

交付:遵循金字塔原则

最后我们说交付,这里我们依然要推荐麦肯锡的金字塔原则。

具体来说,金字塔原则就是,任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持,如此延伸,状如金字塔。



不论是自上而下切分的方法论,还是传统的自下而上厚积薄发的归纳总结,最终结果的呈现形式都是类似的塔状或树状结构。这种殊途同归也显示了这个简单原理的普适性。从高效商务沟通的角度,正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序。先说要点,再解释支持的论点或论据。

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无论是企业还是个人,在发展特定时期都会遇到重大决策的三岔路口,需要做出明确的方向性选择。它们关系到个人事业成败或公司未来的存亡。这些重大的问题有一句英文俗语,叫做 “Million-dollar Questions”(百万美元问题)。

对于企业来说,百万美元的问题常常事关企业战略方向,比如产品战略聚焦高端还是中低端,商业模式是线上还是线下等。不同的战略选择可能带来不同的经济回报,甚至直接影响公司未来的成败。

对于个人来说,每个人都是自己的CEO,为“自己”这个产品负责。在重大的工作或生活决策(如行业、教育路径选择等)面前,如果把握不好以致决策失误,也会造成长久的负面影响。比如下面的个人重大选择,都会直接影响个人发展轨迹:
  • 我应不应该去创业?如果去,什么时候合适?应该做哪些准备?
  • 我是出国留学,还是在国内读个硕士?学位对自己有帮助吗?
  • 如何才能在团队中脱颖而出,补短板还是增强强项?
结构化战略思维,为我们跳出传统专业思维的束缚,提供了一种跨界的解决方案。熟练运用之后,当我们面对关键选择也能更快更好地学习,更自信更科学地决策。
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